Продолжаю рубрику кратких эссе, возникающих в ходе обучения на программах онлайн-школы Premium Management, в этот раз — по результатам первой лекции курса Александра Фридмана «Вы или Хаос: профессиональное планирование для регулярного менеджмента» (рефералочка).

Вроде, очевидно, что планирование — это хорошо и полезно. Но ведь очень часто этим базовым управленческим инструментом пренебрегают. Далее мои соображения на заданную тему.

На мой взгляд, существует всего две основные группы причин, мешающих полноценно использовать планирование в управлении:
— отсутствие желание,
— отсутствие умения.

Желание планировать отсутствует из-за предубеждений (основные из которых были рассмотрены на лекции и в основном сводятся к неверию индивида в целесообразность планирования как инструмента); причём предубеждения могут быть истинными (то есть такими, в которые человек действительно верит) и ложными (то есть такими, в которые человеку удобно верить, чтобы прикрывать свою лень или неумение).

Умение планировать отсутствует по понятным причинам — человек не учился или не практиковался в достаточном объёме. Вероятно, человек столкнулся с резким изменением окружающей среды и существенным влиянием неожиданных внешних факторов. Скорее всего, подкованный в планировании управленец мог бы предвидеть хотя бы часть наступивших рисков и учитывать их при планировании, но конкретный человек не обладал необходимыми для этого опытом и знаниями. Из-за того, что человек попробовал, но не умел, результат оставил желать лучшего. Соответственно, низкий результат привёл к нежеланию использовать планирование далее.

Здесь невольно вспоминается интересная черта нашего менталитета — зачастую человек считает, что ему не нужно учиться некоторым навыкам, которые он воспринимает как базовые. Мне неоднократно приходилось слышать от сотрудников, безмерно далёких от профессиональных знаний в области информационных технологий, что они хорошо разбираются в программном обеспечении, потому что «у меня самого дома три компьютера». Схожая ситуация наблюдается с руководителями проектов и управленцами. Так, например, один мой начальник, никогда не обучавшийся управлению проектами, в ответ на моё предложение вместе сходить на курсы по PMBoK всерьёз и не скрывая раздражение отвечал: «Ты что считаешь, что я что-то там не знаю или не умею управлять проектами?»

В своей практике я часто сталкивался с сопротивлением команды составлять планы. Обычно самым веским звучал аргумент, что ситуация меняется настолько быстро, а новые задачи сыплются с такой скоростью, что планировать деятельность в таких условиях нецелесообразно — план устаревает в момент занесения его в несохранённый черновик файла. Поэтому я особенно люблю цитату Д.Эйзенхауэра, которая по совпадению была вынесена в начало лекции А.Фридмана:

«План — ничто, т.к., как правило, устаревает сразу после составления. Но планирование — это всё, т.к. совместная проработка предстоящих действий позволяет каждому впоследствии действовать самостоятельно, обдумывая подходы для достижения наилучших результатов».

Дуайт Эйзенхауэр, 34-й Президент США

Дело в том, что в процессе планирования команда обсуждает возможные варианты решения задачи. В ходе обсуждения и споров стороны лучше узнают образ мышления друг друга, делятся своими соображениями. В итоге план, полученный в результате командной работы, представляет собой наиболее взвешенную позицию по оптимальному решению задачи. Далее, при изменении обстоятельств, команде нужно меньше времени на выработку новой редакции плана, а каждый её участник, в случае индивидуального решения задачи, может восстанавливать ход коллективного обсуждения, чтобы, опираясь на ценности и аргументы команды, принимать более взвешенные самостоятельные решения.

Также на своём опыте могу отметить, что часто хороший инструмент, принимаемый для внедрения в коллективе, быстро перестаёт работать из-за отсутствия воли к его регулярному использованию. Руководители высшего звена, как известно из теории, спустя какой-то промежуток времени, обычно 1-2 месяца, теряют фокус на проекте или технологии, считая, что проект стартовал, а технология внедрена. С этого момента начинается постепенное снижение вовлечения в инициативу всей ветки подчинения. Без выстроенных инструментов контроля сохранения внедрённых практик, управленческий инструмент может увязнуть в зыбучих песках ранее сложившихся организационных процедур или быть забыт в погоне за новым бизнес-увлечением топ-менеджмента.

Мне представляется, что любой инструмент управления, обещающий решить мою боль (в терминах А.Остервальдера), должен быть опробован, поэтому людям, отказывающимся использовать планирование из-за неверия, стоит хотя бы попробовать, а тем, кто попробовал, но не добился желаемого результата, — поучиться и после этого попрактиковаться снова.